Hello !
J'ai un petit peu de retard cette semaine, tant sur l'article que sur mon challenge artistique d'octobre. Je pense que je vais avoir un peu de mal à mener ce défi à son terme cette année, notamment à cause du médium choisi : plume et encre. Mais ce sera l'occasion d'en reparler dans un article dédié. Quant au retard de celui-ci, il est surtout dû à une mauvaise anticipation de mon week-end.
Cette semaine, je vais vous parler d'une de mes dernières lectures. Il ne s'agit ni d'un roman ni d'une pièce de théâtre, mais d'un essai de vulgarisation scientifique consacré à une question simple en apparence : avons-nous réellement besoin d'un chef ? — À vrai dire, même si je ne lis pas beaucoup, c'est davantage ce genre d'ouvrage que j'apprécie plutôt que la fiction purement divertissante. —
Cet article ne sera cependant pas une simple critique du livre. Les idées présentées par Mehdi Moussaïd ont fait écho à beaucoup de situations que j'ai rencontrées ou observées dans le monde du travail, particulièrement dans la tech. Cette lecture m'a surtout amenée à me poser une question : quand a-t-on réellement besoin d'un chef, et à quel moment est-ce simplement une habitude organisationnelle dont on ne questionne plus l'existence ?
Présentation du livre de Mehdi Moussaïd
Mehdi Moussaïd est avant tout chercheur en éthologie, une discipline qui étudie le comportement des espèces animales, humains compris. En 2018, il crée la chaîne YouTube Fouloscopie, un néologisme forgé pour désigner l'étude des foules.
Je ne me souviens plus exactement comment je suis tombée sur sa chaîne, mais le sujet m'avait énormément intéressée et j'avais fini par acheter son premier livre, consacré aux mouvements de foule. Dans celui-ci, le sujet est davantage l'intelligence collective.
Est-ce que le livre A-t-on besoin d'un chef ? est un argumentaire de 286 pages visant à déterminer si nous devons faire une révolution des entreprises et destituer les directeurs ? Non.
En réalité, l'ouvrage s'intéresse plutôt à ce que la recherche nous a appris sur la résolution de différents types de problèmes : logique, culture générale, prédiction... Comment avons-nous tendance à résoudre les problèmes et quelles sont les méthodes les plus efficaces ?
Est-ce qu'après avoir lu ce livre, j'ai commencé à être plus attentive aux méthodes de recrutement et de management des entreprises, ou à faire évoluer ma manière de mener des ateliers ? Oui...
Est-ce que cela a réellement un lien ? Oui et non...
Mes premières réponses sont un peu simplistes. Je vais plutôt présenter les grandes lignes du livre ainsi que les réflexions qui en ont émergé. Mais je vous invite surtout à mettre le nez dedans : ce sera beaucoup mieux expliqué que je ne pourrais le faire ici.
Ce que dit le livre, c'est qu'en fonction du type de problème, l'intelligence collective réussit souvent mieux que l'individu seul. Toutefois, la méthode à employer n'est pas la même selon les situations. Et surtout, j'aurais peut-être dû commencer par là, comme le fait le livre : l'intelligence collective repose sur un échantillon représentatif de la population. Un groupe composé de personnes du même âge, de la même formation ou du même domaine présentera déjà des biais qui fausseront les résultats.
Les experts ou le groupe ?
Alors, doit-on s'en remettre aux meilleures têtes pensantes et les laisser décider pour tout le monde ?
Sur des problèmes logiques, un expert peut aller très loin, mais souvent moins loin qu'un groupe correctement organisé. Dans certains cas, un simple vote majoritaire suffit.
Concernant les questions de connaissances, en revanche, on ne peut pas toujours se fier à la majorité. Il faut instaurer des garde-fous permettant de détecter lorsque l'ensemble du groupe est victime d'une idée reçue.
Le livre explique également comment naissent les conflits, quelles influences ils exercent sur les groupes et quels éléments peuvent contribuer à leur résolution.
On pourrait presque penser que le moyen le plus simple de fédérer des individus consiste à leur donner un ennemi commun : l'équipe d'à côté, le bouc émissaire de la classe, un dictateur...
On perçoit rapidement les dérives que cela peut entraîner.
Pourtant, ce n'est probablement pas un ennemi commun qu'il faut, mais un projet nécessitant la collaboration de toutes les parties prenantes. Bien sûr, cela comporte aussi des limites : la notion d'ennemi peut toujours ressurgir comme moteur de motivation, et l'implication des participants n'est jamais garantie. Certaines personnes peuvent contribuer beaucoup moins que d'autres tout en profitant des efforts collectifs.
C'est un autre problème.
Mais il est frappant de constater à quel point ces mécanismes rappellent de nombreuses problématiques sociétales.
L'intelligence collective face à un maître
Que dit le livre lorsqu'on compare l'intelligence collective à un expert reconnu ?
L'un des exemples présentés s'appuie sur les échecs avec un joueur de plus de 2 000 ELO.
J'aimerais beaucoup voir une expérience similaire appliquée à Age of Empires. Je ne suis cependant pas certaine que les modalités seraient faciles à mettre en place. On voit parfois des joueurs de très haut niveau affronter des groupes composés de joueurs ayant un ELO plus faible. La combinaison de plusieurs joueurs pourrait-elle atteindre un niveau équivalent à un joueur de 1 700 ELO ?
C'était un aparté.
Mais globalement, même lorsqu'il est difficile d'égaler ou de battre un expert, l'intelligence collective permet souvent d'augmenter considérablement le niveau général.
Les questions encore sans réponse
Évidemment, il existe encore des problèmes que la science n'a pas totalement résolus.
Par exemple : comment parvenir à une décision collective lorsqu'une question éthique est en jeu, sachant que nous avons tous des seuils de tolérance, des normes et des valeurs différents, et plus encore à l'échelle mondiale ?
L'exemple de la voiture autonome est d'ailleurs abordé pour déterminer ce qui serait considéré comme le plus acceptable lors d'un accident : privilégier les occupants du véhicule ou les personnes à l'extérieur.
Peut-on s'organiser sans chef ?
Ce qui est intéressant, c'est que nous avons souvent tendance à penser qu'un chef est nécessaire pour organiser et gérer un groupe.
C'est une méthode qui, dans l'urgence, démontre une certaine efficacité.
Ce que le livre met en avant, et que nous avons sans doute du mal à mettre en œuvre parce que nous sommes toujours pressés, ce sont des méthodes alternatives.
Nous communiquons beaucoup, parfois même trop.
Que se passe-t-il si vous devez organiser quelque chose sans que personne ne puisse parler ?
Cette idée me rappelle plusieurs jeux de société coopératifs.
Magic Maze : collaborer en silence
Le premier exemple est Magic Maze.
Dans ce jeu, les joueurs incarnent un groupe de personnages dépouillés de leur équipement qui décident d'aller braquer un centre commercial pour récupérer du nouveau matériel.
La particularité est qu'aucun joueur ne contrôle entièrement un personnage. Chacun dispose uniquement de certaines actions. Par exemple, une personne peut uniquement déplacer les personnages vers le nord.
L'objectif consiste à explorer le centre commercial, récupérer les équipements puis s'échapper avant l'arrivée des autorités.
Le tout en silence.
Impossible pour une seule personne de contrôler tous les déplacements ou de dicter les actions aux autres. Il faut collaborer sans parler.
Le seul moyen de signaler à quelqu'un qu'il doit agir consiste à utiliser un pion spécial. Officiellement, il sert à attirer l'attention. En pratique, il sert surtout à manifester sa frustration.
Et même là, une forme de langage apparaît. Tapote-t-on simplement devant la personne ? Ou alterne-t-on entre elle et une zone précise du plateau ?
The Mind : la synchronisation silencieuse
Un autre jeu qui m'est venu à l'esprit est The Mind.
Les joueurs doivent poser leurs cartes dans l'ordre croissant sans communiquer.
Très vite, la question devient : quel niveau de confiance avons-nous dans notre estimation de la valeur de notre carte par rapport à celle des autres ?
Apparemment, une forme d'harmonisation finit par émerger avec le temps grâce à une sorte de compteur collectif silencieux. Tout le monde commence à compter intérieurement, puis la plus petite carte finit par être jouée au moment jugé approprié.
La brigade de cuisine
L'exemple que j'ai préféré dans le livre est probablement celui de la brigade de cuisine.
Le livre explique comment ce modèle organisationnel a émergé, mais surtout comment il fonctionne lorsqu'un service est en plein rush.
On a souvent l'image du chef qui hurle des ordres dans tous les sens pour orchestrer son équipe.
Pourtant, ce serait généralement beaucoup plus silencieux.
Chacun reste à son poste, et certaines personnes peuvent temporairement changer de rôle lorsqu'elles possèdent les compétences nécessaires pour aider là où un goulot d'étranglement apparaît.
Y compris le chef lui-même, qui est normalement passé par l'ensemble des postes avant d'arriver aux commandes.
Mes réflexions sur le monde de la tech
Cette vision du chef et cette organisation du travail me font penser au monde de la tech qui, avec l'émergence de l'IA, cherche toujours à aller plus vite.
Même avant l'arrivée des IA génératives, cette obsession de la productivité existait déjà : toujours aller plus vite, définir qui est chef de projet, répartir les rôles et organiser le fonctionnement de l'équipe.
Les réflexions qui suivent sont purement personnelles.
Je me demande simplement si certains de ces mécanismes ne contribuent pas à une absence de mixité, à l'émergence de bullshit jobs, à la conservation du pouvoir ou encore à une illusion d'efficacité.
Le recrutement RH et la cooptation
En dehors du fait que comprendre les besoins d'un projet informatique et évaluer si un CV correspond peut être compliqué pour quelqu'un qui n'a jamais exercé ce métier, les services RH ont aujourd'hui largement recours à la cooptation.
Il s'agit d'un processus dans lequel les salariés peuvent recommander directement des profils à leur entreprise, souvent avec une contrepartie financière si le recrutement aboutit à une embauche durable.
Sur le papier, l'idée est séduisante : gagner du temps et obtenir des profils mieux adaptés grâce à l'avis de personnes connaissant le métier.
Dans la pratique, certains proposeront tout et n'importe quoi pour toucher la prime. D'autres chercheront simplement à rendre service à leurs amis.
L'un des problèmes est qu'un CV coopté ne sera pas forcément étudié de la même manière qu'une candidature classique. Cela renforce peut-être une situation déjà bien connue : lorsqu'on ne dispose pas d'un réseau professionnel solide, il devient plus difficile de se démarquer.
L'autre question concerne l'employé qui propose le candidat.
D'où vient cette personne ? Même cercle d'études ? Ancienne entreprise ? Ami proche ?
Et surtout : est-ce pour travailler directement avec elle ?
L'avantage évident est que l'intégration sera probablement plus simple.
Mais le risque ne serait-il pas de créer progressivement une forme d'uniformité et de perdre une partie de la diversité qui fait aussi la richesse d'une entreprise ?
À titre personnel, j'ai certains amis que j'apprécie énormément, mais avec lesquels je suis quasiment certaine que je serais incapable de travailler au quotidien.
Chef de projet : le dictateur sur son piédestal ?
Qu'est-ce qu'un chef de projet et comment le devient-on ?
Il existe des formations au management, mais je n'ai aucune idée de leur contenu ni de leur capacité à refléter les réalités sectorielles des projets.
J'ai du mal à imaginer que l'on puisse apprendre à diriger des équipes sans connaître les métiers concernés, surtout lorsque certaines entreprises revendiquent des organisations horizontales.
Millieu des années 2010 ça grinçait déjà des dents quand on présentait différentes formations dont une qui serait au dessus des autres. Type les matériaux font la conception, les informaticiens industrialisent le produit et le management gère le tout...
On reste quand même sur une vision très hiérarchique alors que, déjà à l'époque, beaucoup ne voulaient plus de cette pyramide mais davantage d'égalité et de collaboration.
Alors, un peu à la manière du télétravail, on a parfois l'impression qu'il faut réasseoir son autorité ou démontrer que l'on détient le pouvoir.
Ceci dit, il existe d'autres passerelles pour devenir chef de projet.
Je vais prendre l'exemple des formations informatiques puisque c'est ce que j'ai pu observer.
Dans ces cursus, il y a généralement des personnes qui s'en sortent bien en programmation et d'autres plus difficilement, voire pas du tout. Quand on se trouve dans les deuxième ou troisième cas, plutôt que de changer de voie, on se dit parfois que l'on va viser un métier connexe comme Product Owner ou chef de projet, avec comme argument : « J'ai étudié l'informatique et effectué mes stages dans ce domaine. »
Le problème, de mon point de vue, c'est que ces personnes connaissent certes certains rouages du métier, mais n'ont pas forcément suffisamment d'expérience pour comprendre la réalité des différents postes : front-end, back-end, full stack, DevOps, et toutes les technologies qui vont avec.
Autrement dit, lorsque le Covid est arrivé et que certaines entreprises ont dû réaffecter leurs effectifs, ce sont souvent les premières personnes qui ont été remises sur des postes de développement... sauf que ce n'est pas forcément ce qu'elles voulaient faire. Être dans une position d'encadrement leur convenait parfois beaucoup mieux qu'un retour à la pratique technique quotidienne.
Même lorsqu'une équipe se retrouve en difficulté, sont-elles capables, à la manière d'un chef de cuisine, d'endosser temporairement n'importe quel rôle pour aider à absorber la charge ?
Je n'en suis pas certaine.
Et c'est probablement ce point que je déplore le plus dans certaines organisations actuelles, indépendamment de l'IA qui vient déjà bouleverser les métiers.
Parce qu'une personne pilote une équipe et porte certaines responsabilités, sa rémunération est souvent supérieure.
Mais est-ce que l'équipe a réellement besoin d'un chef de projet pour s'organiser ?
La réponse instinctive serait probablement oui. Si l'on supprimait ce poste, une autre forme de leadership émergerait naturellement. Une personne deviendrait probablement la référence du groupe tout en conservant son rôle initial.
Cette hypothèse est sans doute la plus probable parce que nous avons été habitués à penser de cette manière.
Mais comme le montre le livre, il existe d'autres possibilités.
Pourquoi autant de rôles intermédiaires ?
Une autre question que l'on pourrait se poser est la suivante : pourquoi avons-nous eu besoin d'ajouter un chef de projet, un Product Owner et un Tech Lead plutôt que de constituer une équipe autogérée aux compétences diverses ?
Est-ce une nécessité liée à la traçabilité et à la reddition de comptes envers l'entreprise ?
Est-ce que les méthodes agiles et les approches de productivité ont été tellement formalisées qu'il a fallu créer des rôles dédiés à temps plein pour gérer les process, les KPI et les remontées d'information ?
Est-ce que, pour répondre aux besoins d'évolution de carrière et d'ancienneté, on n'a pas progressivement ajouté des strates hiérarchiques supplémentaires ? En somme, certains de ces postes ne seraient-ils pas parfois des formes de bullshit jobs ?
Personnellement, j'ai de plus en plus de mal avec les hiérarchies verticales... et avec les guerres de pouvoir entre ceux qui détiennent déjà l'autorité et ceux qui aspirent à l'obtenir.
Par moments, on a presque l'impression que le bien-être humain au travail est secondaire par rapport au produit, comme si concilier les deux était impossible.
Une dream team pour une productivité optimale ?
Déjà qu'il fallait aller vite, à l'ère de l'IA il faudrait aller encore plus vite.
Dans les entreprises, et particulièrement les grandes structures, lorsqu'on souhaite obtenir un effet significatif, il faut trouver le bon levier et lui donner un coup d'accélérateur. Le problème, c'est que cela prend du temps. Parfois même énormément de temps.
Nos chères têtes pensantes à la tête des grands projets ont alors une idée : constituer une dream team.
Une équipe restreinte qui irait beaucoup plus vite, contournerait les circuits habituels de l'entreprise et court-circuiterait une partie des frictions qui ralentissent les projets.
Qu'est-ce qu'on pense d'une équipe composée uniquement d'experts ?
Sur le papier, cela paraît formidable.
Mais tout dépend de ce que l'on recrute.
Admettons que l'on rassemble des experts extrêmement compétents dans leurs domaines respectifs. Si ces personnes ne savent pas collaborer efficacement, elles n'iront probablement pas très loin.
Si l'on reprend une organisation classique avec un chef de projet, un PO ou Scrum Master, un UX et quatre développeurs, est-ce réellement pertinent de reproduire exactement le même schéma ?
Est-ce que cela permettra vraiment d'aller plus vite ?
Et surtout, parle-t-on des frictions que cela peut générer au sein même de l'entreprise ?
Vous savez, ce moment où vous découvrez qu'il existe un pôle innovation qui travaille sur des sujets passionnants, avec des technologies que vous aimeriez utiliser.
Ils semblent disposer de beaucoup moins de contraintes que vous.
Forcément, vous avez envie de les rejoindre, surtout lorsque votre projet actuel est nettement moins enthousiasmant mais qu'il y a un client à satisfaire derrière.
Cela dit, dans certains pôles innovation, on se demande aussi pourquoi certaines expérimentations sont financées alors qu'elles ne seront jamais réellement utilisées par le reste de l'entreprise ; ou s'ils ne sont juste pas restés à l'âge de Pierre.
Parfois, c'est simplement l'effet « waouh » qui justifie leur existence. Car ils bénéficient de certaines libertés dont les autres équipes ne disposent pas.
Si ça se trouve, le problème vient simplement du fait que l'entreprise est organisée en services plutôt qu'en petites équipes pluridisciplinaires centrées sur un sujet donné.
Le mythe de l'équipe d'experts
Après, les dream teams d'experts qui interviennent sur des problématiques extrêmement spécifiques existent bel et bien.
Je n'ai simplement jamais eu l'occasion d'en côtoyer suffisamment pour me faire une opinion solide.
J'imagine que si l'on se retrouve face à une équipe de spécialistes passionnés, pédagogues et sympathiques, cela passe beaucoup mieux que face à une bande de personnes imbus de leur personne qui se considèrent systématiquement au-dessus des autres.
Au final, la dream team de la productivité idéale me semble être quelque chose qui doit être mûrement réfléchi et abordé avec prudence.
Peut-être que le véritable problème se situe ailleurs : dans la structure de l'entreprise, dans ses procédures ou simplement dans les relations humaines.
Conclusion
Finalement, A-t-on besoin d'un chef ? défend plutôt bien l'adage :
« Seul, on va vite ; à plusieurs, on va plus loin. »
Et c'est probablement ce que je retiendrai le plus de cette lecture.
Non pas qu'il faille supprimer tous les chefs ou toutes les formes de management. Mais plutôt que nous avons tendance à considérer certaines organisations comme naturelles alors qu'elles ne sont peut-être que des habitudes héritées de notre façon de travailler.
L'intelligence collective n'est pas magique. Elle a besoin de diversité, de méthodes adaptées et d'un contexte favorable pour fonctionner.
Mais elle rappelle aussi une chose : la meilleure solution n'est pas toujours celle qui consiste à confier les décisions à une seule personne.
Et quand on observe certaines entreprises aujourd'hui, je me demande parfois si nous cherchons vraiment à construire les organisations les plus efficaces... ou simplement trop habitué à un modèle qu'on nous enseigne pourqu'une minorité parfois infecte garde l'ascendence.
Commentaires
Enregistrer un commentaire